浅析企业的核心竞争力

1988年,该公司提出了"二次创业",再次以自身的核心竞争力为基础,进入信息技术,影像技术,液晶装置和半导体等发展潜力巨大的新领域.如今,该公司已经实现了从"影像的佳能"向"信息的佳能"的过渡,并开始迈向"社会生态学的佳能".
实施基于核心竞争力的变革,在考虑核心竞争力重要作用的同时,要以人,尤其是企业的高层领导人为突破口.在进行变革时,落后,已经过时没有消费群体的竞争力不能成为新的竞争力.
(四)核心竞争力的变革方法
1,根据外部环境变化来发展核心竞争力
长期以来,瑞士手表业以高质量和工艺精湛而闻名于世,它的目标始终是保守的富裕的消费者.因为他们肯为一件产品花大时间,出高价钱.但是当石英表和日本手表工业崛起后,使瑞士手表业遭到了前所未有的冲击.因为日本手表和石英表的价格不仅低廉,而且外观多样,变化很多,他们满足了不同消费者的需求.一时间,瑞士手表工业一蹶不振.1983年,两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士及加大银行的撮合下,成立了SMH公司,10年后,SMH公司成为仅次于日本手表工业的第二大手表制造商.
成立后的SMH公司突破了原来的生产及制造模式,跨越了经济型手表的门槛,在手表的制造中加入了新的元素,比如说手表附件.融入了设计师的设计风格和消费者的需求,踏入了时尚的领域.SMH公司根据新的核心竞争力重塑产品模型(其代表产品命名为"斯沃琪",其样式就如耳机,领带一样,既能确定时间又能变化多样).底层是C级,指低档手表如"斯沃琪",中间B层为中档手表,上面一层则是高档豪华型即A层,如欧米笳,雷达手表.以次来迎合不同消费需求.1992年,SMH公司销售额20亿美元,利润达2.8亿美元,公司市场价值38亿美元.
2,自灭自新,创造新的核心竞争力
核心竞争力是不断变化的,当企业的竞争力不再是它的持续竞争优势的时候,也就不再具有长期优势.例如柯达公司.在柯达公司的创始人乔治·伊斯曼创立柯达公司后,1963年生产出适应广大消费需求的大众化自动照相机.它的销售情况一直很好,但是柯达的领导阶层认为,这种技术上的优势在专利期满后,网上,电视,广播到处都会介绍这种技术,那时候它不再具备核心竞争力的优势.与其到时与各大照相机厂家争一杯羹,不如发展新的技术.就在大加拼命学习这种自动化技术的时候,柯达人已经集中精力,全方位系统的开发高品质感光产品.大家都有照相机总该有胶卷才可以照像吧.
(五)寻找核心竞争力不如发展自己
核心竞争力是一种看似非常抽象的东西,它是技术,人才,管理制度,分销渠道,用人制度等的综合,它是企业不断发展壮大的过程中不断发展的.我国现存的许多中小企业总是不断的学习其他公司的优势(如管理制度,产品分销渠道),却忽视了自己得天独厚的本领.殊不知这些东西有些是学不来的,例如联想电脑的销售,它是建立在良好的分销渠道的基础上成为国内电脑产业的一方霸主.
核心竞争力是一个系统,是包含在企业内部,与组织融为一体的特殊技能或技术.不是通过人为的过程制造,而是通过历史和经济的过程去实现.想要表达的意思是说,中国的企业需要的不是四处寻觅核心竞争力,而是自我培养.企业想要持续发展,达到唯我独尊的境界,就要修炼成能够识别先进,自行进化的功力.如果根据历史和经济环境演变,那么在有效的市场经济的条件下,核心竞争能力自然会形成.
在培养自己的优势之前,企业的领导者们一定要问自己三个问题:问题一,我们的技术是不是最卓越,如果回答是肯定得那么围绕该技术所形成的系列产品一定会受益;接着回答第二个问题,卓越能力具有可持续性吗 作为核心竞争力的技术必须有赖于组织内部多个职能的配合或扎根于独具特色的企业文化或取决于工作流程中员工的隐性知识,这样的能力才会给企业带来生命力.问题三,顾客能否在这一技能中感知价值.不管该产品的功能多么的强大,如果顾客不需要,那也不可能给企业带来效益,因此顾客价值是前两个问题的递进问题.
四, 我为提高国内企业竞争力出谋划策
让我们来看一下,好的变革都有哪些因素共同决定:
变革
问题
管理
决 策 实 施
互补团队 共同利益
不同风格 不同利益
发生冲突
提出建设性意见
协同,共生
根据图表所示,要提高国内企业的竞争力有如下对策:
1,要有准确的战略定位
现代企业的竞争不在于短期的利润最大化,而在于长期发展并形成持续的竞争优势.而决定企业持续竞争优势的关键是什么 不仅是规模和实力,成本与价格,重要的是战略.让我们看一下现代竞争合作战略的要点:从以竞争为主线转向合作竞争为主线;合资,合营,特许经营,品牌竞争,进一步转向战略竞争的阶段.因为没有战略的竞争,就如同在没有赢家的跑道上赛跑,最终会导致企业的整体衰退.战略是什么 战略是保证"做正确的事而不是正确的做事".
2,技术创新是企业竞争的关键
现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而这种高效率是否能正常发挥,主要依靠核心技术和技术创新.我国的企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么,对核新产品进行技术分解,归类和整合.然后集中人力,物力,财力对专有技术和关键技术进行研究,攻关,开发,改造,进一步进行提高和巩固,以形成自有的知识产权的核心技术.
3,加快人力资本建设
企业的竞争能力集中体现在人力资本的优势,有人曾讲,核心竞争力就是人力资本和企业文化.虽有失偏颇,但反映了其重要的一面.现代的经济是以新技术为主导的经济,与传统经济不同,现代经济突出了人力资源的作用,突出了人的知识和智力的发挥.在传统经济为主体的结构下,人力资源是从属性的,即从属于体制和机制,无论机关还是企业都是通过"一纸定终身"式的制度来安排,还有高度福利化的利益机制把人完全"机构化"了,人的个性发挥和人的自由流动受到严格限制.在现代经济条件下,人的创造性和能动性成为经济发展的主导力量,现代经济把原来"机构化"人解放为"个性化"的人,给人的个性发挥以极大的发展空间.
经济学家张维迎在中央电视台《经济半小时》所说的一段话,颇耐人寻味:一流的企业就是一个诸葛亮领导三个臭皮匠,三个臭皮匠加起来又是一个诸葛亮,所以他有两个诸葛亮.三流的企业是一个臭皮匠领导三个诸葛亮,三个诸葛亮加起来又是一个臭皮匠,所以该企业有两个臭皮匠.所以好的用人制度可以把普通人派上大用场,企业就会持久发展.

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